股權(quán)是每個(gè)企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的事情，而股權(quán)激勵(lì)在這些年也越來(lái)越多的被關(guān)注，成為一種企業(yè)管理與發(fā)展行之有效的手段，但股權(quán)激勵(lì)也并不能解決所有的問(wèn)題，今天我們就先來(lái)說(shuō)一說(shuō)那些不合適的股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)應(yīng)該盡量規(guī)避。
1、不要?jiǎng)硬粍?dòng)就股權(quán)激勵(lì)：中小企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)不一定要拿股權(quán)出來(lái)做激勵(lì)，因?yàn)楣蓹?quán)是所有權(quán)，員工關(guān)注的不是你給他多少所有權(quán)，而是給他多少收益權(quán)。因此在設(shè)計(jì)的時(shí)候一定要想辦法激勵(lì)員工。但是激勵(lì)員工不是你老板有什么，而是員工要什么，員工想要更高的收益分配，老板要解決這個(gè)問(wèn)題，所以不要?jiǎng)硬粍?dòng)就拿股權(quán)來(lái)做激勵(lì)。
2、千萬(wàn)不要做全員持股：因?yàn)槿珕T持股，就是把所有的員工都發(fā)展成股東，這個(gè)做法是錯(cuò)誤的。因?yàn)椋鄶?shù)員工都成為股東，不僅無(wú)法激勵(lì)到這些員工，反而會(huì)增加內(nèi)部管理成本、降低決策效率。1）低層次和低價(jià)值的員工不適合用股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)檫@些員工更關(guān)注當(dāng)下的回報(bào)，即短期利益。2）普通員工與中高層員工相比，前者對(duì)利潤(rùn)的直接貢獻(xiàn)度與關(guān)聯(lián)度都是較低的，讓他們?nèi)シ窒砝麧?rùn)，就像搭便車和分豬肉一樣，這不是激勵(lì)而是福利，因此激勵(lì)價(jià)值很低。3）公司股權(quán)加總起來(lái)就是100%，總量是受限的，如果分配人員太多，一定會(huì)大幅分簿，這勢(shì)必會(huì)讓更需要的和價(jià)值更高的人群得不到相應(yīng)的激勵(lì)分配。
☆ 總結(jié)：對(duì)于低層次、價(jià)值不高的員工而言，可以采用POP 或小濕股的模式，有效針對(duì)他們的直接貢獻(xiàn)來(lái)設(shè)計(jì)激勵(lì)。
3、股權(quán)激勵(lì)的核心價(jià)值在于先激勵(lì)人再留人：傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)在于留人，但激勵(lì)性明顯不足。中小企業(yè)老板做股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)在需求是既要留住人才更想把人才激活，希望他們像老板一樣投入工作。如果企業(yè)通過(guò)老板減持股權(quán)卻留下來(lái)的是老油條和打太極的張三豐，那么這種設(shè)計(jì)是不成功的。很多員工得到股權(quán)或股份后，出現(xiàn)員工坐享其成、坐等分錢、搭便車分紅等，并不像老板那般努力的投入工作。毫無(wú)疑問(wèn)，老板覺(jué)得這樣的設(shè)計(jì)沒(méi)有起到應(yīng)有的激勵(lì)意義，是低價(jià)值的。
4、沒(méi)有明確退出規(guī)則的股權(quán)激勵(lì)是高風(fēng)險(xiǎn)的：給員工做股權(quán)合伙人，進(jìn)入不是重點(diǎn)，退出和激勵(lì)才是中心，因此不要把進(jìn)入的門檻定的太高，先讓員工成為，再讓他做到，結(jié)果做好了，員工和老板共同得到。但是，退出和激勵(lì)是很重要的。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，并沒(méi)有考慮到怎么退出，剛開(kāi)始做的時(shí)候把一切都想得太美好，太單純，沒(méi)想到的是在股權(quán)設(shè)計(jì)過(guò)程當(dāng)中有很多的誤區(qū)和盲點(diǎn)。特別值得一提的是，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)跟薪酬設(shè)計(jì)完全不同：股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施周期比較長(zhǎng)，短則一年、長(zhǎng)則數(shù)年，這期間變數(shù)巨大，什么意外情況都有可能發(fā)生，所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)退出的時(shí)候就要考慮各種各樣的情況。另外，股權(quán)激勵(lì)面對(duì)的是受法律保護(hù)的所有權(quán)，如果未設(shè)置明確的退出狀況及鎖定條件，未來(lái)肯定會(huì)遇到難于協(xié)商的麻煩。
5、員工不出錢不出力的股權(quán)激勵(lì)，根本激勵(lì)不到員工：股權(quán)激勵(lì)屬于利后分配，而員工工資是利前分配。兩者有一個(gè)很大的區(qū)別：作為利前分配的工資，是企業(yè)應(yīng)該發(fā)給員工的勞動(dòng)報(bào)酬，所以不可能設(shè)置太多的條件，當(dāng)然也不太可能讓員工出錢。但是作利后分配的股權(quán)激勵(lì)，可以更明確的要求員工既出錢也要出力。所以，利后分配的設(shè)計(jì)空間和彈性大、設(shè)計(jì)模式極為豐富。讓員工出錢又出力，員工的創(chuàng)造力一定會(huì)大而強(qiáng)。很多企業(yè)在做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，都覺(jué)得員工沒(méi)錢，不愿意參與。這其實(shí)是一個(gè)誤區(qū)，員工不是沒(méi)錢，不是不愿意參與，關(guān)鍵是要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是回報(bào)率大還是小，有沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)？二是對(duì)公司和老板信任度如何。
6、不要追求一步到位和一統(tǒng)天下：做股權(quán)激勵(lì)一定做到三分天下：
1）分步實(shí)施。中小企業(yè)不要馬上做股權(quán)激勵(lì)，可以分步驟設(shè)計(jì)，比如建議提倡先做類股權(quán)激勵(lì)模式POP、虛擬股、IOP，再做股份期權(quán)激勵(lì)PSP，再到注冊(cè)合伙企業(yè)或入股主營(yíng)公司。
2）分層實(shí)施。不同層次員工的訴求和貢獻(xiàn)是不一樣的，不能一刀切、全部按同樣的模式來(lái)設(shè)計(jì)。比如基層員工用POP、小濕股，中基層管理者用IOP，中高層用PSP，核心層用股權(quán)激勵(lì)等。
3）分錢到位。員工參與股權(quán)激勵(lì)，要的不是權(quán)而是錢，貢獻(xiàn)大回報(bào)高是員工的主要訴求。老板要懂得留員工的心、借員工的力，就要善于分錢模式，敢于分錢、愿意分錢，因?yàn)榉纸o員工的錢越多，企業(yè)賺到的利潤(rùn)才會(huì)更多。