股權(quán)是每個企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的事情，而股權(quán)激勵在這些年也越來越多的被關(guān)注，成為一種企業(yè)管理與發(fā)展行之有效的手段，但股權(quán)激勵也并不能解決所有的問題，今天我們就先來說一說那些不合適的股權(quán)激勵，企業(yè)應(yīng)該盡量規(guī)避。
1、不要動不動就股權(quán)激勵：中小企業(yè)做股權(quán)激勵不一定要拿股權(quán)出來做激勵，因為股權(quán)是所有權(quán)，員工關(guān)注的不是你給他多少所有權(quán)，而是給他多少收益權(quán)。因此在設(shè)計的時候一定要想辦法激勵員工。但是激勵員工不是你老板有什么，而是員工要什么，員工想要更高的收益分配，老板要解決這個問題，所以不要動不動就拿股權(quán)來做激勵。
2、千萬不要做全員持股：因為全員持股，就是把所有的員工都發(fā)展成股東，這個做法是錯誤的。因為，多數(shù)員工都成為股東，不僅無法激勵到這些員工，反而會增加內(nèi)部管理成本、降低決策效率。1）低層次和低價值的員工不適合用股權(quán)激勵，因為這些員工更關(guān)注當(dāng)下的回報，即短期利益。2）普通員工與中高層員工相比，前者對利潤的直接貢獻(xiàn)度與關(guān)聯(lián)度都是較低的，讓他們?nèi)シ窒砝麧櫍拖翊畋丬嚭头重i肉一樣，這不是激勵而是福利，因此激勵價值很低。3）公司股權(quán)加總起來就是100%，總量是受限的，如果分配人員太多，一定會大幅分簿，這勢必會讓更需要的和價值更高的人群得不到相應(yīng)的激勵分配。
☆ 總結(jié)：對于低層次、價值不高的員工而言，可以采用POP 或小濕股的模式，有效針對他們的直接貢獻(xiàn)來設(shè)計激勵。
3、股權(quán)激勵的核心價值在于先激勵人再留人：傳統(tǒng)的股權(quán)激勵在于留人，但激勵性明顯不足。中小企業(yè)老板做股權(quán)激勵的內(nèi)在需求是既要留住人才更想把人才激活，希望他們像老板一樣投入工作。如果企業(yè)通過老板減持股權(quán)卻留下來的是老油條和打太極的張三豐，那么這種設(shè)計是不成功的。很多員工得到股權(quán)或股份后，出現(xiàn)員工坐享其成、坐等分錢、搭便車分紅等，并不像老板那般努力的投入工作。毫無疑問，老板覺得這樣的設(shè)計沒有起到應(yīng)有的激勵意義，是低價值的。
4、沒有明確退出規(guī)則的股權(quán)激勵是高風(fēng)險的：給員工做股權(quán)合伙人，進(jìn)入不是重點，退出和激勵才是中心，因此不要把進(jìn)入的門檻定的太高，先讓員工成為，再讓他做到，結(jié)果做好了，員工和老板共同得到。但是，退出和激勵是很重要的。很多企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵的時候，并沒有考慮到怎么退出，剛開始做的時候把一切都想得太美好，太單純，沒想到的是在股權(quán)設(shè)計過程當(dāng)中有很多的誤區(qū)和盲點。特別值得一提的是，因為股權(quán)激勵跟薪酬設(shè)計完全不同：股權(quán)激勵的實施周期比較長，短則一年、長則數(shù)年，這期間變數(shù)巨大，什么意外情況都有可能發(fā)生，所以我們在設(shè)計退出的時候就要考慮各種各樣的情況。另外，股權(quán)激勵面對的是受法律保護的所有權(quán)，如果未設(shè)置明確的退出狀況及鎖定條件，未來肯定會遇到難于協(xié)商的麻煩。
5、員工不出錢不出力的股權(quán)激勵，根本激勵不到員工：股權(quán)激勵屬于利后分配，而員工工資是利前分配。兩者有一個很大的區(qū)別：作為利前分配的工資，是企業(yè)應(yīng)該發(fā)給員工的勞動報酬，所以不可能設(shè)置太多的條件，當(dāng)然也不太可能讓員工出錢。但是作利后分配的股權(quán)激勵，可以更明確的要求員工既出錢也要出力。所以，利后分配的設(shè)計空間和彈性大、設(shè)計模式極為豐富。讓員工出錢又出力，員工的創(chuàng)造力一定會大而強。很多企業(yè)在做股權(quán)激勵的時候，都覺得員工沒錢，不愿意參與。這其實是一個誤區(qū)，員工不是沒錢，不是不愿意參與，關(guān)鍵是要解決兩個問題：一是回報率大還是小，有沒有風(fēng)險？二是對公司和老板信任度如何。
6、不要追求一步到位和一統(tǒng)天下：做股權(quán)激勵一定做到三分天下：
1）分步實施。中小企業(yè)不要馬上做股權(quán)激勵，可以分步驟設(shè)計，比如建議提倡先做類股權(quán)激勵模式POP、虛擬股、IOP，再做股份期權(quán)激勵PSP，再到注冊合伙企業(yè)或入股主營公司。
2）分層實施。不同層次員工的訴求和貢獻(xiàn)是不一樣的，不能一刀切、全部按同樣的模式來設(shè)計。比如基層員工用POP、小濕股，中基層管理者用IOP，中高層用PSP，核心層用股權(quán)激勵等。
3）分錢到位。員工參與股權(quán)激勵，要的不是權(quán)而是錢，貢獻(xiàn)大回報高是員工的主要訴求。老板要懂得留員工的心、借員工的力，就要善于分錢模式，敢于分錢、愿意分錢，因為分給員工的錢越多，企業(yè)賺到的利潤才會更多。