處于低谷之中，企業(yè)家自然心理壓力很大，但是如果從更大時空來看，我們其實不必過于恐慌。沖擊之后會有反彈，周期有低谷，也會有復(fù)蘇，難點是解決結(jié)構(gòu)性問題，它是真正擺在我們面前的高門檻。
通過理解當(dāng)前形勢的本質(zhì)，本文提出了三個主題詞：韌性、深耕與跨越，希望它們能夠幫助中國的企業(yè)家認(rèn)清形勢，找準(zhǔn)發(fā)力點，突破局限，帶領(lǐng)中國企業(yè)進(jìn)入更高的發(fā)展階段。
歷史告訴我們，從最殘酷的環(huán)境中鍛煉出來的企業(yè)將具有更強勁的生命力，尤其對于志存高遠(yuǎn)的企業(yè)來說，眼前的低谷未嘗不是一件好事。
在提出任何策略建議之前，首先要問的問題是：我們應(yīng)該如何看待當(dāng)前的形勢？
我們首先看到的自然是疫情的影響，自2020年初至今已經(jīng)兩年多了，它給人類的生活和生產(chǎn)活動造成了全方位、巨大的影響。
僅從經(jīng)濟(jì)方面看，據(jù)國際貨幣基金組織（IMF）估計，新冠疫情帶給全球的經(jīng)濟(jì)損失可能超過12萬億美元，相當(dāng)于作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體的中國2017年經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出歸零（當(dāng)年中國GDP為12萬億美元）。
但是，從全世界范圍來看，疫情造成的影響已進(jìn)入尾聲，大多數(shù)國家都已經(jīng)或者正在“正?；薄?/span>
中國2022年第一季度GDP增長4.8%，雖然低于目標(biāo)值，但是相差并不遠(yuǎn)。我們相信，只要在條件成熟時疫情政策發(fā)生轉(zhuǎn)變，改變動輒大范圍封控的做法，中國經(jīng)濟(jì)可以迅速反彈。
不過，這不是當(dāng)前形勢的全部，疫情帶來的“沖擊”只是其可見度最高的部分。也許是受惑于此，不少人開始懷念疫情之前的2019年。然而，回到彼時，它真的如我們今日想象的那般美好嗎？非也！
“新常態(tài)”這個詞今天看起來很陌生，但當(dāng)年非常流行，它描述的正是包括2019年在內(nèi)將近十年讓中國人感到不適應(yīng)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢：自2010年以來，GDP增速連續(xù)下滑，從2010年的10.64%，階梯性地下滑到2012年-2015年的7字頭、2016年-2018年的6字頭、2019年的低于6%。
換言之，在2019年之時，中國經(jīng)濟(jì)實際上已經(jīng)處于此前十年最差的時期了——這是從發(fā)展速度而不是經(jīng)濟(jì)規(guī)模角度講的。新冠疫情的到來，只不過又狠狠地向下推了一把，2020年和2021年平均下來，增長速度只是5%稍多。
這應(yīng)該也是中央政府將2022年GDP增長目標(biāo)設(shè)定在5%級別上的原因所在，因為他們很清醒地知道，即使消除了疫情帶來的影響，還要面臨更深層的問題：周期問題和結(jié)構(gòu)問題，這才是中國企業(yè)在更長時間里需要思考和應(yīng)對的。
2019年之后，中國經(jīng)濟(jì)還迎來了與美國經(jīng)貿(mào)關(guān)系惡化帶來的外部沖擊。惡化的中美經(jīng)貿(mào)關(guān)系就是我們面臨的主要結(jié)構(gòu)性難題。它的實質(zhì)是：中國企業(yè)通過全球價值鏈實現(xiàn)升級的必要性、重要性，與國際政治關(guān)系不利影響之間的矛盾。
隨著要素成本（土地、勞動力、環(huán)保等）迅猛提升，“中國制造”的成本優(yōu)勢受到削弱，利潤更加單薄，原有模式無法持續(xù)。而解決這一問題的主要策略就是在整體上實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，朝著價值鏈兩端，實現(xiàn)攀升和跨越。
從宏觀上看，這是我國跨越“中等收入陷阱”、進(jìn)入發(fā)達(dá)國家行業(yè)的關(guān)鍵突破，但問題在于，這樣做相當(dāng)于向歐美日企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域進(jìn)軍，“搶別人的飯碗”。
考慮到美國在西方世界的領(lǐng)導(dǎo)地位，美國對中國的態(tài)度具有風(fēng)向標(biāo)意義。過去二十年，美國對中國的態(tài)度發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變：
從克林頓政府友好的“全面接觸”戰(zhàn)略、“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”定位，到布什政府的“接觸+防范”策略，同時強調(diào)中國是“競爭對手”和“建設(shè)性合作伙伴”，對中國提出“負(fù)責(zé)任的利益相關(guān)者”期望。
奧巴馬政府則是關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折期，從早期的“接觸”為主到后期變?yōu)椤岸糁啤睘橹鳎乩势照M(jìn)一步大幅升級，強調(diào)“遏制”與“脫鉤”。
拜登政府則基本繼承了特朗普政府的對華政策，認(rèn)為中國是“唯一有能力綜合運用經(jīng)濟(jì)、外交、軍事和技術(shù)力量對穩(wěn)定開放的國際體系構(gòu)成持續(xù)挑戰(zhàn)的競爭對手”，與中國是“全面戰(zhàn)略競爭”，而且在手段上還升級了，從單獨依靠美國力量到注重聯(lián)盟其他發(fā)達(dá)國家，使中國面對的圍堵壓力更大了。
如此國際政治格局對于中國企業(yè)實現(xiàn)價值鏈跨越非常不利。它的不利影響在于，一方面，壓縮了中國企業(yè)獲得全球重要市場的空間，削弱了“市場-研發(fā)”之間的正向循環(huán)；
另一方面，與歐美發(fā)達(dá)國家在產(chǎn)業(yè)、教育、科技等方面的聯(lián)系減弱，將使得中國企業(yè)在獲取人才、技術(shù)、關(guān)鍵零部件、原材料、高端設(shè)備等多個方面遭遇困難，形成“卡脖子”局面。
簡言之，我們分析認(rèn)為，當(dāng)前形勢其實是三類問題的疊加：疫情帶來的沖擊問題、經(jīng)濟(jì)周期問題和結(jié)構(gòu)性問題，它們的影響時間分別偏重于短期、中期和長期。
接下來，我們將從企業(yè)的立場出發(fā)，針對性地探討該如何應(yīng)對上述每一種問題。
兩年前，新冠疫情暴發(fā)沒多久，我們就寫了兩篇文章：《疫情留下的10大警醒》和《黑天鵝時代，我們應(yīng)該如何生存》，告訴人們不要簡單地把新冠疫情當(dāng)作一個偶然的事件，而是一個強烈的信號——“黑天鵝時代已經(jīng)來臨”。
在《黑天鵝時代，我們應(yīng)該如何生存》一文中，我們給企業(yè)適應(yīng)黑天鵝時代提出了一組建議，概括為“長期主義+X”。
長期主義是基礎(chǔ)和核心，是企業(yè)為自己創(chuàng)造“確定性”，通過“確定性”來對抗“不確定性”的過程。與此同時，我們還建議企業(yè)必須發(fā)展一些新型的組織特征，包括X1敏捷組織、X2韌性組織，以及X3反脆弱組織。
到今天為止，我們依然認(rèn)同對于黑天鵝時代的論述以及所提出的“長期主義+X”應(yīng)對框架。不過，它們總體上屬于宏觀層面的思考，本文考慮的問題則更加明確和具體，即“沖擊+周期+結(jié)構(gòu)”等三類問題的疊加。
為此，在“長期主義+X”中提到的各種思路與方法的基礎(chǔ)上，我們做了一個重新的組合，提出了一個適合當(dāng)前中國企業(yè)的應(yīng)對框架，主要是用韌性應(yīng)對沖擊問題，用深耕應(yīng)對周期問題，用跨越應(yīng)對結(jié)構(gòu)問題。
此外，還有兩個共同的“基座”提供支撐——數(shù)字化和長期主義。數(shù)字化提供的是有助于適應(yīng)當(dāng)前和可見未來時代的一種具有普遍價值的能力基座，而長期主義提供的是價值觀和認(rèn)知模式的基座。
組織韌性或者韌性組織，關(guān)注的是組織應(yīng)對逆境的特定能力。關(guān)于組織韌性的概念界定和構(gòu)成分析非常龐雜，本文嘗試構(gòu)建一個整合多方觀點并可能被廣泛接受的概念：在目標(biāo)上，組織韌性包含了從承受到適應(yīng)再到成長的三級目標(biāo)。
1）承受
承受就是拳擊手的抗擊打能力，被打但打不倒，才有反擊的機會。就企業(yè)來說，面對沖擊，承受是第一步，也就是人們常說的“活下來”。
與承受有關(guān)的組織韌性，首先是財務(wù)韌性，包含保守的資產(chǎn)負(fù)債表、健康的現(xiàn)金流、強健的融資渠道等內(nèi)容。此次疫情的經(jīng)歷告誡人們，企業(yè)有必要保持足夠的現(xiàn)金，以應(yīng)付兩個月或更長時間收入大幅下降的極端情形。
二是心理韌性，來自員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，他們不會因為遇到困難就馬上離開企業(yè)，而是想方設(shè)法和企業(yè)共渡難關(guān)。當(dāng)然，尤為關(guān)鍵的是核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊、管理團(tuán)隊特別是最高領(lǐng)導(dǎo)人的心理韌性。
三是關(guān)系韌性。企業(yè)作為商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的成員，當(dāng)它受到?jīng)_擊時，沖擊波會擴(kuò)散至它所在的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。此次上海施行兩個月“動態(tài)清零”所產(chǎn)生的影響，就是沿著各種商業(yè)網(wǎng)絡(luò)傳播到全國，影響力驚人。反過來，誰能夠更快恢復(fù)？自然是關(guān)系韌性高，即相互信任度高、配合度高的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、價值鏈。
2）適應(yīng)
適應(yīng)是更主動的方式，即對企業(yè)的資源、人員、流程、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以適配沖擊帶來的新形勢。
從各種新聞報道中，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)在“無奈”條件下的各種創(chuàng)新，比如：不能堂食，就擺路邊攤，做外賣；將員工輸出到其他場合來獲得收入，像海航、南航等航空公司組織空姐做電商直播，業(yè)績也非常不錯。
還有的企業(yè)利用自己的專長，抓住疫情帶來的機會，比如比亞迪用短短7天時間就造出第一條口罩生產(chǎn)線，10天生產(chǎn)出第一個口罩，30天造出100條口罩生產(chǎn)線，最多時造了1800條口罩生產(chǎn)線。
在之前的文章中，我們曾提到一個觀點——企業(yè)發(fā)展就是要擁有更多選擇權(quán)，包含業(yè)務(wù)、供應(yīng)商、客戶、人才等方面廣泛的選擇權(quán)。擁有選擇權(quán)是創(chuàng)造一種結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上我們進(jìn)一步拓展，提出多模態(tài)組織的概念。
多模態(tài)組織可以理解為企業(yè)或組織所具有的特定能力，在必要時（無論是主動還是被動），它可以在多種模式之間進(jìn)行切換，以避免組織中斷，保證正常運轉(zhuǎn)。
這是一個有待深入探究的新概念，可以通過不同的情形和場景來理解它的價值。
比如，考慮這樣一種情形：當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因某種原因而無法履職時，企業(yè)會因此陷入混亂，還是可以迅速選出新的勝任的領(lǐng)導(dǎo)人而繼續(xù)前行？這樣的情形就凸顯出了公司治理與管理規(guī)范化、專業(yè)化、團(tuán)隊化、體系化的價值，它可以減少對特定人物的依賴，降低企業(yè)的脆弱性。
3）成長
在沖擊造成的逆境中，如果企業(yè)還能取得成長，那無疑是極少見的，也是非常難得的。而這正是“反脆弱性”所著力強調(diào)的。
我們認(rèn)為真正值得人們研究的是那些順應(yīng)和駕馭新技術(shù)、新商業(yè)模式的企業(yè)。我們認(rèn)同這樣一種觀點：疫情并沒有改變世界的發(fā)展趨勢，只是加速了已有的趨勢，包括數(shù)字化、國潮品牌（與逆全球化密切相關(guān)）、直播電商等。
就拿數(shù)字化來說，首先是那些已經(jīng)頗具規(guī)模的平臺型數(shù)字化企業(yè)，在疫情期間始終表現(xiàn)良好。
在美國，蘋果、谷歌、亞馬遜、微軟、奈飛、Facebook（后更名為Meta）等代表性的數(shù)字型企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)還是很突出。在中國，阿里巴巴、騰訊、華為等已經(jīng)化身為中國數(shù)字化能力輸出的平臺型企業(yè)，引領(lǐng)和支撐中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，相關(guān)業(yè)務(wù)增長很快。
另外，善于將數(shù)字化應(yīng)用于特定產(chǎn)業(yè)場景的企業(yè)也相對受疫情影響較小，有的甚至增長速度很快。突出代表是SHEIN（希音），其核心競爭力就是大量運用互聯(lián)網(wǎng)、云計算、AI技術(shù)，構(gòu)建了一條數(shù)字化、智能化的時尚女裝供應(yīng)鏈。
經(jīng)濟(jì)周期問題放在行業(yè)層面來看，就是大量行業(yè)進(jìn)入成熟期，形成行業(yè)整體的發(fā)展瓶頸，乃至下行壓力。換言之，“量”的空間大大壓縮，從增量時代進(jìn)入存量時代，此時企業(yè)應(yīng)該怎么辦？
就像一首詩所表達(dá)的，“咬定青山不放松，立根原在破巖中。千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風(fēng)”（鄭燮《竹石》），我們首要的建議就是深耕，像農(nóng)民一樣耕地，像礦工一樣挖礦，在既有的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下挖掘，不僅是提升效率，更要創(chuàng)造價值增值。
深耕是一個簡約但不簡單的詞語，它代表一種新的企業(yè)哲學(xué)，要求企業(yè)在目標(biāo)追求、經(jīng)營邏輯、管理模式等諸多方面做出調(diào)適，以區(qū)別于傳統(tǒng)的機會主義導(dǎo)向、規(guī)模至上的企業(yè)哲學(xué)。
首先是目標(biāo)追求。企業(yè)的目標(biāo)要從關(guān)注規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向效率性指標(biāo)，比如從單純地追求開店的數(shù)量，轉(zhuǎn)向同時并優(yōu)先關(guān)注店面的坪效（每平方米面積的產(chǎn)出）、人效（每個人的產(chǎn)出）、品效（每一種產(chǎn)品的產(chǎn)出）、客效（每個客戶帶來的產(chǎn)出），以及能力性指標(biāo)，比如服務(wù)能力、研發(fā)能力、訂單交付能力等。
其次是經(jīng)營邏輯，也就是企業(yè)到底如何贏利，如何生存和發(fā)展。過去幾十年因為機會充沛，很多企業(yè)實際上是通過捕捉機會中所蘊藏的“不均衡”來獲利的，有的還加上財務(wù)上的高杠桿，放大獲利的系數(shù)。但是現(xiàn)在，這種經(jīng)營邏輯已經(jīng)走不通了，需要新的經(jīng)營邏輯。
新的經(jīng)營邏輯是指在經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩、行業(yè)普遍走向成熟的情況下，企業(yè)著力于以價值創(chuàng)造、價值創(chuàng)新為核心來展開企業(yè)的經(jīng)營。深耕的核心邏輯就是通過為客戶創(chuàng)造獨特的價值而獲取生存和發(fā)展的機會。
深耕可以創(chuàng)造的價值有很多種形態(tài)。在這里，我們可以列舉近幾年一些優(yōu)秀中國企業(yè)所采用的幾種典型的深耕路徑。
一是圍繞技術(shù)和產(chǎn)品來深耕，不斷打磨和迭代，提升它們的性能、效能、可靠性等。相關(guān)案例非常多，以華為為突出代表。
二是用戶場景的深耕。現(xiàn)在的產(chǎn)品開發(fā)必須深入到用戶的使用場景中，通過識別用戶使用習(xí)慣，特別是現(xiàn)存的“痛點”來尋找開發(fā)的靈感。比如，華為無線通信部門成功打開歐洲市場的關(guān)鍵，就是創(chuàng)造性地推出了分布式基站及SingleRAN技術(shù)。
三是價值鏈/供應(yīng)鏈的深耕。一個非常明顯的趨勢就是，近些年競爭的層次早就從終端的產(chǎn)品、服務(wù)延伸到企業(yè)的價值鏈、供應(yīng)鏈，乃至它所嵌入的產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)生態(tài)了。
一些企業(yè)意識到這一點，很早就沿著價值鏈、供應(yīng)鏈進(jìn)行深耕，一方面是控制品質(zhì)，另一方面是降低成本，提高效率和市場反應(yīng)速度?？梢哉f，就今天的趨勢來看，無論是施行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是差異化戰(zhàn)略，都必須深深扎根到價值鏈、供應(yīng)鏈上。
再者，深耕需要管理模式的升級。在20世紀(jì)60年代，管理學(xué)者普遍將管理區(qū)分為兩個維度：對任務(wù)的關(guān)注和對人的關(guān)注，并指出最佳管理模式是對任務(wù)和人這兩個維度同時高度關(guān)注。
深耕的企業(yè)同樣走在這條路上。一方面，企業(yè)的目標(biāo)要落到每個部門和每個人身上，要求取得更佳績效，在管理上就是要沿著科學(xué)管理路徑不斷升級，包括今天普遍討論的基于大數(shù)據(jù)的決策。
另一方面，企業(yè)高度依賴員工的動機和能力、長時間的投入、精益求精的學(xué)習(xí)和探索。與之相匹配，就要改變原來傳統(tǒng)的雇傭模式，讓員工走出“打工心態(tài)”，以主人翁、所有者心態(tài)投入工作。
目前找到的結(jié)合點之一就是在員工中識別出“奮斗者”，使其成為股東一員，并在工作中賦予其更高的自主權(quán)，讓權(quán)力、責(zé)任和利益平衡地下移、前移，在MVV（使命、愿景、價值觀）和戰(zhàn)略等共識的指導(dǎo)下，使其協(xié)同工作，貢獻(xiàn)出自己的熱情、聰明和才智。
當(dāng)然，要同時在這兩方面取得卓越表現(xiàn)，并相互促進(jìn)，是高難度動作，也容易產(chǎn)生失誤，比如對員工個體、家庭生活造成傷害。我們相信，在這個方向上還有很大的探索空間，人類在管理維度上的智慧和創(chuàng)造力也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能發(fā)掘出來。
最后，我們要指出的是，深耕是穿越周期的基本模式，除此之外，還有一個動作必不可少，那就是基于深耕所積累的核心能力，開辟“第二曲線”“第三曲線”。
市場機會的數(shù)量確實會隨著周期的變化而有所起伏，但是市場絕不會缺少機會。一方面，市場永遠(yuǎn)不是均衡的，而是非均衡的、動蕩的；另一方面，人們的需求永遠(yuǎn)得不到滿足，從來都只是暫時的、相對的滿足。因此，創(chuàng)造“第二曲線”“第三曲線”的機會總是存在的——這可以成為一種信仰。
中美之間的經(jīng)貿(mào)裂痕顯而易見，并且在可見的將來不容易舒緩，而這恰與中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級相伴而生，為后者帶來了很大困難。
那么，中國企業(yè)的出路在哪里？
首先，加大創(chuàng)新的力度是必不可少的。在創(chuàng)新這條路上，最大的“敵人”恐怕就是時間以及伴隨著時間的技術(shù)“代差”。
面對這樣的“時間壁壘”，一方面要求企業(yè)具有長期主義的精神，扎扎實實地投入，一步一個臺階，滾動屬于自己的“雪球”，另一方面也不放過彎道超車的可能，利用新技術(shù)、新商業(yè)模式帶來的“機會窗口”，從新的路徑超越原來的領(lǐng)先者。這是抵消“時間壁壘”的最好方法。
不過，我們不想只停留在有些泛泛的“創(chuàng)新”一詞上。如果說有什么詞語比“創(chuàng)新”更能代表解決當(dāng)前中國企業(yè)所面對的結(jié)構(gòu)性問題的策略選擇，那就是“跨越”。
十五年前，兩位頗有名氣的華人學(xué)者陸亞東和董林雪英提出了一個“跳板理論假說”，解釋為何中國企業(yè)如此熱衷于并購歐美企業(yè)。
他們認(rèn)為，跨國并購就像一個“跳板”，讓中國企業(yè)從一個制度相對不完善的環(huán)境進(jìn)入到制度相對完善的環(huán)境，由此帶來的好處包括：給企業(yè)帶來更強的確定性、獲得更高水平的技術(shù)、吸引和發(fā)展研發(fā)團(tuán)隊“為我所用”等。
對于“跳板理論”我們非常認(rèn)同。它給我們帶來了一個重要啟示：中國企業(yè)家的視野不要被政治上的不利形勢所遮蔽，不要自我設(shè)限，被困在“鴻溝”的這一側(cè)，而是要跨越鴻溝，從全球化視野出發(fā)，在全球化的格局下進(jìn)行戰(zhàn)略布局，尋求發(fā)展機會。
也許有人會說，很早就有很多中國企業(yè)開展全球化了，所以提倡中國企業(yè)全球化并不新鮮。本文的新意恰恰在于當(dāng)前的背景所造成的認(rèn)知限制。當(dāng)很多人因為特定的形勢轉(zhuǎn)而尋求投入“國內(nèi)大循環(huán)”時，我們依然鼓勵中國企業(yè)大膽地走出去，以世界為舞臺，以本土化、全球化為武器，發(fā)揮中國企業(yè)家的冒險精神、創(chuàng)新能力、適應(yīng)能力、創(chuàng)造能力，大力開辟新的商業(yè)疆域。
企業(yè)總是設(shè)法把從當(dāng)前延展至未來的形勢看清楚，并做判斷，這對于企業(yè)的戰(zhàn)略決策來說至關(guān)重要。
本文嘗試給出一個思考框架，即當(dāng)前形勢屬于“沖擊+周期+結(jié)構(gòu)”等三類問題的疊加，并在此前提下為企業(yè)的發(fā)展提供了三種應(yīng)對策略：韌性應(yīng)對沖擊、深耕應(yīng)對周期、跨越應(yīng)對結(jié)構(gòu)。
最優(yōu)秀的企業(yè)必須能夠經(jīng)受沖擊的考驗，穿越周期，還需要能夠在關(guān)鍵時刻取得突破。誰會是這樣的企業(yè)？讓我們拭目以待。