相信“管理的力量”
對(duì)企業(yè)家而言，時(shí)刻面臨著市場(chǎng)瞬息萬變的不確定性。因此，企業(yè)家是天然的風(fēng)險(xiǎn)家。但優(yōu)秀的企業(yè)家絕非賭徒，他們是以內(nèi)部管理的確定性應(yīng)對(duì)任何外部不確定性的職業(yè)管理家。
40年前，30年前，在幾個(gè)特殊的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，突然間，960萬平方公里的土地上，雨后春筍般地冒出許許多多的生意人，在深圳，在海南，“一顆椰子掉下來能砸到三個(gè)老板”，蜂擁躦進(jìn)的“淘金者”們、創(chuàng)業(yè)者們把他們長(zhǎng)久被壓抑的渴望寄許于一個(gè)時(shí)代、一片熱土，一些人十幾二十年后成為驟起的巨賈豪富，也有少數(shù)人在賺到第一桶金后成為企業(yè)家。
前者更相信命運(yùn)的力量，后者更信奉管理的力量，比如任正非，比如王石和張瑞敏。
歷史充滿了“誤判”和“誤傷”，但歷史的另一面卻是不斷披沙揀金、吹糠見米的優(yōu)勝劣汰過程。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的40年，某種意義上是迷信不可知的命運(yùn)力量與相信管理的力量這兩類不同企業(yè)文化賽跑與競(jìng)爭(zhēng)的40年。
一些歷經(jīng)三四十年風(fēng)吹雨打，并從卑微的起點(diǎn)崛起為一個(gè)地區(qū)、一個(gè)行業(yè)乃至于國(guó)家層面的大企業(yè)、超大企業(yè)，曾經(jīng)是優(yōu)勝者，近幾年卻普遍陷于困境，究其根因還主要在于“米不再是米，金不再是金”，緣于企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大和企業(yè)管理的滯后，比如企業(yè)家在組織興衰邏輯認(rèn)知上的欠缺、企業(yè)家戰(zhàn)略洞察力的偏弱、企業(yè)家自身的懈怠，也緣于一些企業(yè)家的命運(yùn)觀。
一位起家于制造業(yè)，后來轉(zhuǎn)身做房地產(chǎn)、煤礦和投資的民營(yíng)企業(yè)家，在創(chuàng)業(yè)期信奉?yuàn)^斗的力量、組織的力量，不到20年就創(chuàng)造了一個(gè)“商業(yè)帝國(guó)”，而財(cái)富的暴漲使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的幻覺，認(rèn)為這一切都得益于多種神秘因素的加持，這些年，他的身邊一會(huì)兒是僧人，一會(huì)兒是道士，一會(huì)兒是風(fēng)水先生，亦佛亦道亦風(fēng)水，自己卻越來越少地出現(xiàn)在辦公室，出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中，出現(xiàn)在市場(chǎng)一線。
而當(dāng)行業(yè)監(jiān)管風(fēng)暴來襲時(shí)，企業(yè)已是負(fù)債累累，他自己也成了被限制高消費(fèi)的對(duì)象。
必須承認(rèn)，中國(guó)企業(yè)今天普遍面臨的最大困境之一是：管理落后。企業(yè)家和商人群體在創(chuàng)業(yè)的早中期，更相信個(gè)人意志的能量，成功后有些人更偏執(zhí)地相信個(gè)人呼風(fēng)喚雨的能力，也有不少人在面臨危機(jī)時(shí)，常常寄望于通過某種外在的神秘力量（強(qiáng)有力的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和神佛佑護(hù)等）去對(duì)抗外部經(jīng)濟(jì)政治周期的不確定性，卻忽視內(nèi)部管理。
但任何外力都充滿了不可預(yù)測(cè)性，以不確定性力量應(yīng)對(duì)不確定性風(fēng)險(xiǎn)，無異于緣木求魚。內(nèi)部管理的確定性才是戰(zhàn)勝外部不確定性沖擊的唯一法寶。
學(xué)者汪丁丁說：“每一個(gè)中國(guó)人，只要他的企業(yè)家精神被激活，他的人生就有了悲劇英雄的基調(diào)。然而，中國(guó)人既生活在當(dāng)下也生活在傳統(tǒng)中，所以，中國(guó)人與西方人相比，更容易從英雄角色抽身出來，重返平庸?！?/p>
企業(yè)家是那種終身與不確定性纏斗的高風(fēng)險(xiǎn)角色。正因此，企業(yè)家都必須擁有冒險(xiǎn)和探索的英雄氣概，而只要是英雄，結(jié)局無非是喜劇英雄或悲劇英雄。
但與西方企業(yè)家相比，中國(guó)的企業(yè)英雄們，不少人在獲得短暫的成功與輝煌時(shí)，容易陷入角色的迷失：在相當(dāng)多的企業(yè)家眼中，做企業(yè)是安身之所，而非使命。非使命故，他們就缺了一種對(duì)商業(yè)的執(zhí)念、對(duì)管理的執(zhí)念。
幾年前，我應(yīng)邀在國(guó)內(nèi)某著名商學(xué)院舉辦演講，在問答環(huán)節(jié)，一位50歲出頭的企業(yè)家講道：三分管理七分命，任正非的命好，華為也不過是“幸存者偏差”，倒下的企業(yè)已不能開口，任由成功者講述“活下來的奇跡”。
而一位留美回國(guó)創(chuàng)業(yè)的38歲科技公司管理者反駁道：我既相信個(gè)人的力量，也不否認(rèn)命運(yùn)的力量，但我更信賴管理的力量，七分管理三分命……
“上帝的擲骰子游戲”？
危機(jī)管理之企業(yè)家精神
當(dāng)宿命論者認(rèn)為那些優(yōu)秀的企業(yè)和卓越的企業(yè)家不過是“上帝的擲骰子游戲”，是某種僥幸使他們“活出了神話的樣子”時(shí)，危機(jī)，一個(gè)接一個(gè)危機(jī)卻在不斷驗(yàn)證著企業(yè)成敗的理性法則。危機(jī)管理最能凸顯企業(yè)與企業(yè)的不同競(jìng)爭(zhēng)力，凸顯企業(yè)家與企業(yè)家在意志力、洞察力、感召力、組織力、思想力方面的差別。
企業(yè)家是一種單調(diào)的職業(yè)，“像一位船長(zhǎng)，每天都在重復(fù)掌舵”。在日復(fù)一日的平凡的管理中，很難區(qū)分誰才是卓越的企業(yè)家，什么才是真正的企業(yè)家精神，但在狂風(fēng)巨浪呼嘯而來時(shí)，高下立判。
一個(gè)平平常常的商人，也許被一場(chǎng)突兀而來的颶風(fēng)碾碎，也許向命運(yùn)投降，而有人卻從危機(jī)中獲得了神話般的勇氣，贏得了決定性的勝利，他的天賦基因——冒險(xiǎn)和征服的基因便被激活了，而在一而再、再而三的風(fēng)暴碾軋中，他不但自我信念持續(xù)加強(qiáng)，自信心持續(xù)增長(zhǎng)，而且習(xí)得了、形成了一整套應(yīng)對(duì)危機(jī)的價(jià)值觀和方法論，那么他就實(shí)現(xiàn)了從商人向真正企業(yè)家的蛻變和轉(zhuǎn)身。
英雄總是在危機(jī)中興盛，危機(jī)塑造了企業(yè)家英雄?？v觀東西方企業(yè)管理史，也無不是在危機(jī)中逼出來的管理靈感、管理理論與管理工具。
華為是中國(guó)乃至世界范圍內(nèi)的危機(jī)管理經(jīng)典標(biāo)本，任正非也應(yīng)該是世界級(jí)的危機(jī)管理企業(yè)家模板之一。
35年前，任正非因生活所迫，創(chuàng)立了華為技術(shù)有限公司。我1999年初識(shí)任正非時(shí)，華為已是中國(guó)頗有影響力的通信制造企業(yè)，在全球業(yè)界也有一定知名度，但我當(dāng)時(shí)最深刻的印象卻是，他在與一群人、幾個(gè)人一起交流或與我單獨(dú)交流時(shí)，時(shí)常哽咽流淚，某些情形下甚至在大庭廣眾失控痛哭。
這可是一位前軍人、一個(gè)貌似鐵打的男人??！
所以，我經(jīng)常以任正非為例，給一些中青年企業(yè)家講，不要講什么男兒有淚不輕彈，彈完淚，壓力暫時(shí)疏解了，再昂首挺胸去應(yīng)對(duì)壓力和戰(zhàn)勝壓力。
華為的35年，可以說是一個(gè)危機(jī)接一個(gè)危機(jī)的苦難疊加史、血淚史，在世界范圍內(nèi)亦屬罕見。我曾對(duì)任正非說，這些年的華為就是提著一口氣，上上下下咬著牙挺過去了，挨過去了，又上一個(gè)臺(tái)階。他答：你講的是對(duì)的。
1997年，華為的銷售額在“巨大中華”這四大通信巨頭中位列第一，華為卻遭遇了諸多有形無形力量的打壓。
無奈之下，1999年，華為與摩托羅拉公司秘密談判，打算以近百億美元的價(jià)格出售給對(duì)方，最后一刻被摩托羅拉新任董事長(zhǎng)否決了。華為在20世紀(jì)90年代也曾謀求成為一家上市公司，被以“華為沒有科技含量”而否定。
這種種因素逼出了華為的一系列管理創(chuàng)新：大規(guī)模的員工普遍持股制、技術(shù)與研發(fā)創(chuàng)新管理、市場(chǎng)管理創(chuàng)新、激勵(lì)制度創(chuàng)新、財(cái)經(jīng)管理創(chuàng)新等。嚴(yán)格地講，華為的全球化也是被內(nèi)外危機(jī)逼出來的。與此同時(shí)，任正非也被逼成了獨(dú)具風(fēng)格的管理思想家。
換言之，如果沒有一個(gè)又一個(gè)危機(jī)的擠壓，任正非也完全有可能會(huì)是一位平庸的企業(yè)家，或者如汪丁丁先生所言，從英雄重歸平庸。
企業(yè)家的理念和信念既需要少數(shù)人的堅(jiān)定支持，也需要對(duì)多數(shù)人的感染和爭(zhēng)取。
我對(duì)一些企業(yè)家講：你們不能做閉門僧，不能自我神秘化，要時(shí)常出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)之中，要做演說家、鼓動(dòng)家，向微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默和現(xiàn)任CEO薩蒂亞·納德拉學(xué)習(xí)，向喬布斯學(xué)習(xí)，向馬斯克學(xué)習(xí)，向任正非學(xué)習(xí)。
任正非每天工作的一大半時(shí)間是在和不同層級(jí)、不同部門的管理者、專家、普通員工進(jìn)行各種正式或非正式座談交流。
2020年除夕夜，他花大半夜時(shí)間讀完了尤瓦爾·赫拉利的《人類簡(jiǎn)史》，并寫了上千字的讀后感，大年初一卻出現(xiàn)在華為一個(gè)個(gè)研發(fā)辦公室，慰問加班員工，給大家鼓勁打氣。那一年的春節(jié)，他從初一到初五，每個(gè)下午都出現(xiàn)在不同的研發(fā)辦公室。
企業(yè)管理在一定意義上是一種信心預(yù)期，尤其是在企業(yè)面臨重大危機(jī)的關(guān)頭。而企業(yè)家則是構(gòu)建信心的源頭，也是信心的發(fā)動(dòng)者和最核心的傳播者。
活下來是企業(yè)管理的最高哲學(xué)
任正非早在20年前就講過：華為的最低綱領(lǐng)是活下來，最高綱領(lǐng)還是活下來。在跟蹤研究華為的23年中，我見證了華為歷史上許多的驚心動(dòng)魄，也見證了華為如何一步步度過了艱難歲月。
任正非說華為的最低與最高綱領(lǐng)都是活下來，其實(shí)這不僅僅是他對(duì)華為管理的切身體驗(yàn)，也是任何有使命追求的企業(yè)和企業(yè)家的基礎(chǔ)性管理哲學(xué)。
不創(chuàng)新會(huì)死，不變革會(huì)死，不構(gòu)建范式會(huì)死，不打破范式會(huì)死，缺失活力會(huì)死，缺失秩序會(huì)死，甚至某一批產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題會(huì)導(dǎo)致一家生機(jī)勃勃的企業(yè)頓時(shí)墜入冰河……
哪有什么基業(yè)長(zhǎng)青？基業(yè)永固是夢(mèng)想，危機(jī)四伏與挑戰(zhàn)重重才是大多數(shù)企業(yè)永遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)，東西方概莫能外。
美歐那些百年企業(yè)巨頭之所以不斷締造商業(yè)奇跡、創(chuàng)新奇跡、發(fā)展奇跡，究其根本，是在一次次的內(nèi)外重大歷史危機(jī)關(guān)頭，他們總是能夠提前預(yù)警危機(jī)，并以強(qiáng)大的組織韌性和系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和策略推進(jìn)，從而展現(xiàn)出了卓越的生存力，從而活了下來。
唯有活下來了，才有可能達(dá)成組織的使命追求。何謂所謂的“基業(yè)長(zhǎng)青”？活下來，有質(zhì)量地活下來。
在全球經(jīng)濟(jì)政治周期面臨前所未有的不確定性和巨大風(fēng)險(xiǎn)的今天，我結(jié)合華為以及西方一些偉大企業(yè)的危機(jī)管理實(shí)踐，提出幾條關(guān)于怎樣抵抗和應(yīng)對(duì)危機(jī)的對(duì)策性建議，僅供參考.總的基調(diào)是：最壞的預(yù)期，最充分的準(zhǔn)備，最堅(jiān)忍的意志，長(zhǎng)期不懈的奮斗。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)原則是：穩(wěn)住陣腳，收縮戰(zhàn)線，夯實(shí)基礎(chǔ)，等待時(shí)機(jī)，提速前進(jìn)。
更具體的應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法論，也可以用12個(gè)字加以表達(dá)：深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱王。
“深挖洞”：在優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)（包括潛在優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)）和優(yōu)質(zhì)客戶（包括潛在優(yōu)質(zhì)客戶）上充分聚焦，進(jìn)行資源傾斜；
“廣積糧”：首先是向業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)要利潤(rùn)，要現(xiàn)金流。實(shí)現(xiàn)有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有良好現(xiàn)金流的利潤(rùn)。其次，通過多渠道資本運(yùn)作（包括出讓非核心業(yè)務(wù)等多種方式）儲(chǔ)備充沛的現(xiàn)金流，以應(yīng)對(duì)可能的經(jīng)濟(jì)衰退風(fēng)暴；
“高筑墻”：打造強(qiáng)大的技術(shù)與產(chǎn)品實(shí)力、組織實(shí)力；
“緩稱王”：韜光養(yǎng)晦，隱忍潛行，等待時(shí)機(jī)。
什么叫最壞的預(yù)期？我們可以一廂情愿地幻想：一切不確定性背后都是一場(chǎng)庸人自擾，或者上帝格外偏愛我，風(fēng)暴席卷世界，這邊風(fēng)景獨(dú)好。抱有這種心態(tài)的人最好不要做企業(yè)家。企業(yè)家是職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)家，優(yōu)秀企業(yè)家從來都是熱烈的理想主義與冷峻的現(xiàn)實(shí)主義的結(jié)合體：擁有理想，不抱幻想，從最壞處著眼，向最好處努力。穩(wěn)住陣腳，越是在烏云蓋頂?shù)奈C(jī)期，幾個(gè)月、半年、一年之內(nèi)，企業(yè)可能面臨毀滅性打擊，企業(yè)家越要最大限度地調(diào)動(dòng)自身的多巴胺能量，并高密度、高頻度地出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中間，充分展現(xiàn)勇氣、力量、自信心，并與團(tuán)隊(duì)形成強(qiáng)烈的使命與激情共振。反之，帥潰則兵潰，兵潰如山倒。
危機(jī)時(shí)期是最好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)期，要?jiǎng)?chuàng)造性地開展多元化的物質(zhì)與精神激勵(lì)。華為在這方面積累了很多成功案例。比如華為在2002年曾經(jīng)開展過高中層干部集體降薪活動(dòng)，有人主動(dòng)寫報(bào)告要求降薪，卻被任正非打了回去：“你沒資格降薪，你的工資達(dá)不到降薪標(biāo)準(zhǔn)，我們還要給你加薪！”
企業(yè)在面臨危機(jī)或預(yù)期危機(jī)發(fā)生時(shí)，裁員與降薪是通行的方式之一，但企業(yè)家對(duì)此要有系統(tǒng)性思考：首先是究竟要不要裁員，要不要降薪？其次是怎么裁員，怎么減薪？然后是如何做到震蕩最小化？
又如何通過裁員和降薪活動(dòng)更有效地激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣，而不是形成恐懼效應(yīng)？進(jìn)而是為什么對(duì)一些人降薪又對(duì)另一些人加薪？為什么在裁員的同時(shí)又要招聘新的員工？……
這些無不體現(xiàn)著管理的辯證法。一遇危機(jī)就一刀切地粗暴裁員和降薪，既對(duì)員工未負(fù)起責(zé)任，也會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。
華為每年投入幾十億給戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)及后備干部/專家資源池，既是為了員工轉(zhuǎn)身賦能，也是為了避免大規(guī)模裁員的重要舉措。
收縮戰(zhàn)線并非僅僅是危機(jī)來臨時(shí)的應(yīng)激之舉，其實(shí)企業(yè)管理的整個(gè)過程，就是擴(kuò)張-收縮-擴(kuò)張-收縮的動(dòng)態(tài)演進(jìn)史。
我觀察和研究華為，發(fā)現(xiàn)幾十年來，它每?jī)赡甓际窃跀U(kuò)張中前進(jìn)，研發(fā)與產(chǎn)品線會(huì)在這兩年左右冒出不少新項(xiàng)目，在市場(chǎng)上也攻城略地，高歌猛進(jìn)。
但進(jìn)入第三年，又進(jìn)入收斂期，砍掉一些研發(fā)項(xiàng)目，壓縮一些產(chǎn)品，市場(chǎng)體系從一味“打山頭，搶合同”轉(zhuǎn)向既要打仗，又要抓合同質(zhì)量，追求利潤(rùn)增長(zhǎng)和現(xiàn)金流增長(zhǎng)。一年左右的調(diào)整見效后，又進(jìn)入新一輪擴(kuò)張期。
企業(yè)在外部不確定性因素越來越大和經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來越差時(shí)，收縮戰(zhàn)線是明智之策，但收縮不代表放棄和不思進(jìn)取。
收縮戰(zhàn)線的辯證觀是：守住核心產(chǎn)品，砍掉一些當(dāng)下不能帶來業(yè)績(jī)、未來預(yù)期有限或渺茫的產(chǎn)品，同時(shí)布局新的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)；守住關(guān)鍵市場(chǎng)和關(guān)鍵客戶，放棄一些雞肋市場(chǎng)和雞肋客戶；無論是技術(shù)、產(chǎn)品（包括新技術(shù)和新產(chǎn)品）還是服務(wù)，都要把有限的資源向優(yōu)質(zhì)客戶和潛在優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。
危機(jī)期既需要像獅子一樣儲(chǔ)備實(shí)力，等待時(shí)機(jī)，在危機(jī)過后提速前進(jìn)；也需要像鷹一樣，瞅準(zhǔn)危機(jī)階段的某些特殊機(jī)會(huì)，在局部主動(dòng)發(fā)起進(jìn)攻和擴(kuò)張。
20多年前，在華為的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力和資金、人才都處于匱乏狀態(tài)時(shí)，任正非號(hào)召員工看一部電影《南征北戰(zhàn)》，20年后，華為的綜合實(shí)力已今非昔比，但任正非在與管理層座談時(shí)，還不時(shí)提起這部老電影：退卻是為了更好地進(jìn)攻，進(jìn)攻是最好的防御。
人才與變革，技術(shù)與產(chǎn)品
夯實(shí)基礎(chǔ)首先是夯實(shí)人才基礎(chǔ)。危機(jī)時(shí)期，企業(yè)要收縮戰(zhàn)線，砍掉某些產(chǎn)品部門和縮小非作戰(zhàn)部門，最大程度降低運(yùn)營(yíng)成本以爭(zhēng)取活下來，這自然會(huì)涉及裁員甚至規(guī)模性裁員。
但為了未來更好地活下去，有遠(yuǎn)見的企業(yè)還必須在裁員的同時(shí)，抓住機(jī)會(huì)，引進(jìn)一些緊缺的優(yōu)質(zhì)人才，比如專業(yè)性強(qiáng)的技術(shù)領(lǐng)軍人才、財(cái)經(jīng)管理專家、風(fēng)控專家等，也包括招聘剛剛大學(xué)畢業(yè)的新員工，以補(bǔ)充新鮮血液。
俄烏沖突以來，全球人才市場(chǎng)普遍迎來了從短缺到富余、從超高價(jià)格到理性價(jià)格的階段（頂尖人才例外），這對(duì)有人才需求的企業(yè)無疑是機(jī)遇。華為的做法值得借鑒：趁勢(shì)吸納市場(chǎng)上過剩人才的同時(shí)，不但不借勢(shì)降低人才價(jià)格，相反給予頂尖人才更高的待遇.
其次是夯實(shí)組織基礎(chǔ)。危機(jī)也是進(jìn)行組織變革的機(jī)遇期。華為的變革經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)在發(fā)展勢(shì)頭良好時(shí)，推動(dòng)各方面的變革最為有利，變革的成本最低。
就其實(shí)質(zhì)而言，變革是一種“拆舊廟蓋新廟”“換血與輸血”的利益關(guān)系的重新調(diào)整，搞得不好會(huì)得不償失。而企業(yè)運(yùn)營(yíng)順利時(shí)，也有實(shí)力抵御某些組織動(dòng)蕩。但華為的變革實(shí)踐也同樣證明，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較好，外部壓力和威脅較低時(shí)，往往變革動(dòng)力不足，阻力也比較大。相反，在危機(jī)壓頂時(shí)，組織進(jìn)入“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”，變革則進(jìn)入提速期，反對(duì)變革的噪聲降低，擁護(hù)變革的響應(yīng)度顯著提高，變革的速度和成效也有提升。
變革是面向未來的風(fēng)險(xiǎn)工程，人們無論是出于公心還是私心，懷疑甚至抵制變革本屬正常，但不進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、畏懼失敗就不會(huì)有變革，沒有變革也就沒有了未來。比如華為正在進(jìn)行的合同在代表處審結(jié)的體制變革、向谷歌學(xué)習(xí)并進(jìn)行自身創(chuàng)新的軍團(tuán)組織變革，都是一種針對(duì)大企業(yè)病和應(yīng)對(duì)外部危機(jī)的積極實(shí)驗(yàn)，成敗與成效究竟如何，都需要經(jīng)過三至五年的結(jié)果檢驗(yàn)：是否提升了組織活力和競(jìng)爭(zhēng)力？是否激發(fā)和促進(jìn)了個(gè)體的主動(dòng)性和創(chuàng)造性？是否明顯改善和提升了部門和企業(yè)整體的績(jī)效？
歸根結(jié)底，是否促進(jìn)了多打糧食？即使出現(xiàn)某些挫敗或與變革預(yù)期的差距，變革也一定比不變革好。死水一潭、上下板結(jié)的企業(yè)，結(jié)局就是靜悄悄地走向衰落，這樣的案例在全球大企業(yè)中比比皆是。
然后是夯實(shí)技術(shù)和產(chǎn)品基礎(chǔ)。我們必須清醒認(rèn)識(shí)到，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在告別“蘿卜快了不洗泥”的原始積累期，經(jīng)濟(jì)衰退也會(huì)加速大眾理性消費(fèi)時(shí)代的到來。所以，企業(yè)間今天和未來的競(jìng)爭(zhēng)，是技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格的綜合競(jìng)爭(zhēng)。衰退也許會(huì)讓企業(yè)家們變得更理性、更沉實(shí)，讓各行各業(yè)的企業(yè)真正回歸商業(yè)常識(shí)，回歸管理常識(shí)：質(zhì)量是產(chǎn)品的核心生命力。衰退與繁榮的經(jīng)濟(jì)周期律，對(duì)企業(yè)和企業(yè)家們來說，既預(yù)警著黑暗，也預(yù)示著曙光。
而對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，即使全球經(jīng)濟(jì)跨入衰退期，我們?nèi)詰?yīng)有一種基礎(chǔ)預(yù)期：14億人的物質(zhì)消費(fèi)與精神消費(fèi)是每時(shí)每刻都會(huì)發(fā)生的，這是一個(gè)長(zhǎng)期的、不間斷的、龐大的內(nèi)需市場(chǎng)，但這也是一個(gè)越來越趨于理性消費(fèi)的剛需市場(chǎng)。更何況國(guó)家堅(jiān)持對(duì)外開放的國(guó)策不變，貿(mào)易開放政策不變，國(guó)際市場(chǎng)的剛需消費(fèi)也是大可期待的。
還有，經(jīng)濟(jì)危機(jī)也會(huì)加劇優(yōu)勝劣汰的進(jìn)程，使得一些管理不善、對(duì)衰退預(yù)期不足和準(zhǔn)備不足的企業(yè)陷入困境，甚至垮掉，從而降低了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的烈度，這對(duì)那些管理相對(duì)優(yōu)良的企業(yè)而言，對(duì)市場(chǎng)本身而言，也未嘗不是好事。危機(jī)期，企業(yè)（企業(yè)家）與企業(yè)（企業(yè)家）之間的競(jìng)爭(zhēng)，核心表現(xiàn)在：誰更具樂觀精神？誰更具危機(jī)意識(shí)？誰的團(tuán)隊(duì)更具戰(zhàn)斗力、凝聚力和忍耐力？誰最先倒下去？誰是最后活下來的那一批企業(yè)？還有更直接和更具體的挑戰(zhàn)是：誰在夏天備好了過冬的棉襖？
現(xiàn)金流：危機(jī)管理之“血脈論”
30年前，走出校園進(jìn)華為僅僅兩年多的郭平被任命為財(cái)務(wù)部經(jīng)理，30年后，已是“元老”的他回憶道：“我那時(shí)每天早上到辦公室，就被一撥撥催債的人堵在門口要錢，我打躬作揖，賠笑臉說好話——放心，絕不會(huì)欠大家的……久而久之，他們就給我起了個(gè)綽號(hào)——‘千年不賴，萬年不還’……”
華為西安研究所原所長(zhǎng)（退休前任華為公司黨委書記）周代琪講道：“公司資金在前10多年一直非常緊張，有一天在食堂排隊(duì)打飯，老板排在我前面，臉色很難看，我問他：‘老板，你病了？’他冒了一句：‘吃了這頓還不知道有沒有下一頓，公司賬上沒錢了?！聿蜁r(shí)，一進(jìn)餐廳，我看見老板在和幾個(gè)人同桌吃飯，喜笑顏開地大聲講話，我問一起排隊(duì)打飯的人，說是下午催到了一筆貨款，賬上又有錢了……”
華為歷史上大約2/3的年份都是一家“缺血”的公司，它不是上市公司，無法從資本市場(chǎng)募集運(yùn)營(yíng)資金；它是一家民營(yíng)企業(yè)，又缺少抵押物，從銀行貸款也曾經(jīng)很困難。
任正非近些年經(jīng)常會(huì)感念創(chuàng)業(yè)早期那些“救過華為命”的人，而且時(shí)間地點(diǎn)細(xì)節(jié)都回憶得清清楚楚。比如在華為剛剛起步做交換機(jī)代理生意時(shí)期，香港鴻年公司采用“先提貨，賣出后再付款”的賒賬模式，等于幫華為墊資上億元人民幣，讓華為賺到了第一桶金，活了下來，任正非每提及鴻年公司就說“鴻年是華為的恩人”。
在華為歷史上最困難的時(shí)期，“找米下鍋”是最大的困境之一。明天就揭不開鍋、后天就揭不開鍋，幾乎年年月月困擾著任正非。
早期最困難的10多年，為了“找米下鍋”，華為經(jīng)常跟客戶談判，合同價(jià)格打7折左右，以換取客戶早點(diǎn)付款。也曾經(jīng)成立催款小組，幾十位員工奔赴外地，拜訪客戶，請(qǐng)求客戶按時(shí)付款。
這中間發(fā)生了許多令人唏噓的故事。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多有一串辛酸故事，有一位陜西企業(yè)家說：幾十年，流了多少汗，灑了多少淚，喝了多少酒，求了多少人，掉進(jìn)多少個(gè)坑，交了多少學(xué)費(fèi)，也才換來了一點(diǎn)成功，但后面的路依然非常艱難……
2001年前后，華為高層敏銳洞察到，全球通信行業(yè)正在面臨泡沫破裂，一場(chǎng)危機(jī)會(huì)使整個(gè)行業(yè)步入冬天。
管理層及時(shí)做出決策，將華為電源公司以6.7億美元的價(jià)格賣給了美國(guó)艾默生公司，從而既備好了“過冬的棉襖”，也為行業(yè)景氣回升后的提速前進(jìn)奠定了資金基礎(chǔ)。
極度短缺的現(xiàn)金流逼出了華為的制度創(chuàng)新。華為的員工持股制既是任正非的觀念產(chǎn)物，也在某種程度上是一種穩(wěn)定而脆弱的“資本流”：公司只要持續(xù)增長(zhǎng)，持續(xù)贏利，員工就更樂意將通過自己的奮斗賺到的真金白銀持續(xù)投入公司；反之，當(dāng)公司連年虧損，股東就會(huì)用腳投票。
這種制度設(shè)計(jì)把華為十幾萬人逼向了“華山一條道”：企業(yè)家、各層級(jí)管理者和大多數(shù)員工（一些暫時(shí)不符合配股條件的員工，在符合條件后也有資格成為股東）與華為既是契約約束下的勞動(dòng)雇傭關(guān)系，也是同一條船上的利益共同體和命運(yùn)共同體，這些人都具有了“資本人+勞動(dòng)人”的雙重價(jià)值。
其結(jié)果是，從華為創(chuàng)立以來，華為在34年的歷史上，年年有強(qiáng)勁的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，年年有穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)，股東每年都有可觀的分紅。
看華為34年的銷售增長(zhǎng)曲線和利潤(rùn)增長(zhǎng)曲線，與全球500強(qiáng)企業(yè)過去34年的增長(zhǎng)曲線圖相比較，你也許會(huì)發(fā)出驚嘆：這是全球大企業(yè)中少見的漂亮的曲線圖，也應(yīng)該是華爾街投資者眼中最理想的增長(zhǎng)曲線圖之一。
這一切的背后，皆歸因于管理的力量，歸因于任正非對(duì)管理規(guī)律的敬畏和尊奉，歸因于華為持續(xù)不斷的管理創(chuàng)新。華為的員工持股制應(yīng)該是其中最為顯著的管理創(chuàng)新之一。
華為的現(xiàn)金流長(zhǎng)期緊張，也和它的人才戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略有絕大關(guān)系。華為從事的是一個(gè)對(duì)資本和人才要素要求很高的高科技行業(yè)，它要想吸引人才和招聘更多的優(yōu)秀人才，早期就必須給予人才比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更高的待遇，但它的起步資本金僅有2.1萬元人民幣。
它要想在一個(gè)極低的起點(diǎn)起步，從而在高科技行業(yè)擁有立足之地，就必須有激進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新投入。
現(xiàn)金流是為了活下來，以高于全行業(yè)水平的薪酬、股權(quán)、TUP（虛擬遞延分紅計(jì)劃）、獎(jiǎng)金等綜合價(jià)格吸引全球人才加盟華為也是為了活下來，激進(jìn)的研發(fā)投入尤其是基礎(chǔ)研究的投入，是為了能夠長(zhǎng)期活下來，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的辯證關(guān)系，但基礎(chǔ)保障還是現(xiàn)金流。
多年前，任正非帶領(lǐng)郭平等人，去廣東一個(gè)客家土圍子遺址，在封閉而堅(jiān)固的城堡頂層，任正非指著環(huán)型土圍子中央的水井說：在被包圍時(shí)，缺彈藥還能熬一陣子，但不能缺糧缺水?。∵@就像人的血脈一樣，血脈斷了，當(dāng)下就沒命了……
二元張力與多元悖論：
“企業(yè)三張表”背后的管理哲學(xué)
年輕時(shí)讀莎士比亞的《威尼斯商人》，頭腦中烙下了一個(gè)城市的名字——威尼斯，也烙下了一個(gè)戲劇主角的名字——夏洛克，一個(gè)貪婪的、冷酷的、狡詐的高利貸商人。
2006年去威尼斯旅游參觀，看到圣馬可廣場(chǎng)的教堂門柱墻壁上方有一幅巨大的人物群雕，導(dǎo)游告訴我，最上面那位是威尼斯歷史上一位著名商人，也是一位“護(hù)教者”和教堂贊助人。
14-15世紀(jì)的威尼斯曾經(jīng)是歐洲和意大利最強(qiáng)大和最繁榮的“海上共和國(guó)”，商人在當(dāng)時(shí)擁有很高的地位。
而正是這些貪婪的、精明的商人，在無數(shù)次成敗贏輸?shù)慕?jīng)貿(mào)活動(dòng)中，摸索和創(chuàng)造了一系列商業(yè)規(guī)則和管理工具，其中最重要的創(chuàng)新工具是復(fù)式簿記。
1494年，一個(gè)叫盧卡·帕喬利的人寫了一本叫《數(shù)學(xué)大全》的書，其中有一部分章節(jié)系統(tǒng)總結(jié)了復(fù)式簿記，帕喬利因此而成為“會(huì)計(jì)學(xué)之父”。
1534年，一位德國(guó)商人出版《簡(jiǎn)明德國(guó)簿記》，公布了世界上最早的一張資產(chǎn)負(fù)債表格式。1844-1862年，英國(guó)頒布《公司法》，明確了資產(chǎn)負(fù)債表的標(biāo)準(zhǔn)格式。
1883年，美國(guó)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退，為了防范企業(yè)做假賬，美國(guó)銀行家們?cè)跉W洲200多年前創(chuàng)造的復(fù)式記賬法的基礎(chǔ)上，推出了資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流三張表，企業(yè)去銀行貸款，必須持有法人代表和財(cái)務(wù)經(jīng)理共同簽名的“三張表”。
從此之后，三張表逐漸從企業(yè)走向國(guó)家和其他社團(tuán)組織，從西方走向整個(gè)世界，成為衡量一國(guó)經(jīng)濟(jì)是否健康、一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否健康和可持續(xù)的世界通行的統(tǒng)一依據(jù)和唯一標(biāo)尺。著名的會(huì)計(jì)學(xué)教授薛云奎先生對(duì)我說：三張表是西方經(jīng)濟(jì)400年來的偉大發(fā)明。
2009年，新加坡國(guó)立大學(xué)商學(xué)院陳仁寶教授講授“企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析和診斷”課程，他把“三張表”的內(nèi)在機(jī)理講得無比透徹，我在講義上做了密密麻麻的筆記。
茶歇間隙，我向陳老師請(qǐng)教：三張表是管理哲學(xué)??！他說，是的，三張表是一個(gè)系統(tǒng)哲學(xué)。以下觀點(diǎn)是我在跟隨陳仁寶教授學(xué)習(xí)“三張表”時(shí)的感悟摘要（有部分補(bǔ)充和修改）。
二元張力：短期生存與長(zhǎng)期主義。緊盯腳下，抓住眼前機(jī)遇，獲取最大利益是企業(yè)和企業(yè)家的本能選擇，并無不妥。但一夜暴富有可能，夜夜暴富則是一廂情愿的幻覺。
企業(yè)要想永續(xù)發(fā)展，就必須在經(jīng)營(yíng)形勢(shì)好時(shí)，加大對(duì)未來的人才投入、創(chuàng)新投入和管理變革投入。即使在形勢(shì)變差時(shí)，也應(yīng)堅(jiān)持一邊謀當(dāng)下生存，一邊為未來生存布局。
反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上，就是利潤(rùn)、現(xiàn)金流與運(yùn)營(yíng)管理成本之間的動(dòng)態(tài)平衡：比如利潤(rùn)暴增，而研發(fā)投入和員工薪資福利等占比卻過低，這樣的企業(yè)未來堪憂；相反，利潤(rùn)很少甚至為負(fù)，但現(xiàn)金流相對(duì)充裕，研發(fā)投入強(qiáng)勁，員工薪資福利具有業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)力，這類企業(yè)以初創(chuàng)企業(yè)（有良好的自有資本或融資通道的企業(yè)）、科技類企業(yè)為多，它們也許在破壞性創(chuàng)造的浪潮中垮掉，但它們中間也一定會(huì)誕生出一批優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家。
短期生存與長(zhǎng)期主義，是企業(yè)內(nèi)部始終存在的一對(duì)緊張對(duì)立又內(nèi)在統(tǒng)一的矛盾，是企業(yè)管理的最大辯證哲學(xué)。
多元悖論：比如負(fù)債率過低，企業(yè)貌似發(fā)展穩(wěn)健，但過度保守型的經(jīng)營(yíng)顯然背離了企業(yè)家是冒險(xiǎn)家的本質(zhì)屬性，未來成長(zhǎng)預(yù)期有限；負(fù)債率過高，會(huì)將企業(yè)置于巨大風(fēng)險(xiǎn)中，寅吃卯糧，卯時(shí)即是衰落時(shí)。
這同樣違反了企業(yè)家精神的另一精髓：企業(yè)家不能成為賭徒。卓越的企業(yè)家無不是激進(jìn)的保守主義者，或者無不是謹(jǐn)慎的冒險(xiǎn)主義者。
多元悖論還包括固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)的比例、運(yùn)營(yíng)成本與管理成本的比例、成本內(nèi)部結(jié)構(gòu)之間的比例、研發(fā)投入與營(yíng)銷費(fèi)用的比例、毛利率與凈利潤(rùn)之間的關(guān)系。
還有長(zhǎng)期投資與負(fù)債結(jié)構(gòu)的關(guān)系，比如短債長(zhǎng)投背后的風(fēng)險(xiǎn)可控性等，再比如應(yīng)收款與應(yīng)付款的比例，應(yīng)收款并非僅僅反映的是客戶應(yīng)付款或其他負(fù)債者的欠款問題，這一欄冷冰冰的簡(jiǎn)單數(shù)字、背后的“水很深”，充滿了故事，它事實(shí)上反映的是企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)和投資活動(dòng)是否健康、是否可持續(xù)、是否具備可改進(jìn)空間這樣攸關(guān)生死的大事。
“三張表”最有趣味的是，每一欄的數(shù)字都是表象，每一欄的數(shù)字背后都充滿了故事和哲理。
而把三張表結(jié)合起來看，把三張表的每一欄數(shù)字關(guān)聯(lián)和閉環(huán)起來看，把季度三張表、年度三張表、5年或10年的三張表各類數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向（與自身比）和橫向比較（與行業(yè)代表性企業(yè)比較），再挖開來看，既可見企業(yè)的興衰度、興衰史和一路走來的曲折坎坷，也可見企業(yè)家的理想主義或?qū)嵱弥髁x、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見或短視、戰(zhàn)略定力或盲打盲動(dòng)、奉獻(xiàn)精神或自私貪婪，還可見團(tuán)隊(duì)精神、組織活力以及公司的決策機(jī)制健康與否、治理結(jié)構(gòu)合理與否與綜合管理能力的強(qiáng)弱等。
我一直有個(gè)念頭：找一家有代表性的中等規(guī)模的企業(yè)，圍繞著這家企業(yè)10年的三張表，訪談其背后的不同角色，通過數(shù)字呈現(xiàn)管理故事，寫一本管理案例書。可惜我的精力有限，能力也不夠。三張表雖是企業(yè)當(dāng)期管理現(xiàn)實(shí)的數(shù)字化呈現(xiàn)，也反過來會(huì)更好地牽引企業(yè)家和管理者建立相對(duì)理性的、平衡發(fā)展的架構(gòu)思維。可惜的是，我們不少企業(yè)家缺乏這樣的認(rèn)知。當(dāng)然，不做假賬是企業(yè)和企業(yè)家的底線思維。
推薦企業(yè)家們讀一本書：黃衛(wèi)偉主編的《價(jià)值為綱》。這本書凝結(jié)了任正非和華為高層群體對(duì)財(cái)經(jīng)管理的系統(tǒng)思考，嚴(yán)格而論，它是一本透過數(shù)字管理企業(yè)的商業(yè)哲學(xué)論著。
管理是與無效經(jīng)營(yíng)、低效經(jīng)營(yíng)
斗爭(zhēng)的偉大工具
首先，管理是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)的本質(zhì)屬性。任何企業(yè)和企業(yè)家都不具有改變外部環(huán)境的力量和能力，唯一可期待的就是以內(nèi)部管理的確定性應(yīng)對(duì)外部的各種不確定性。
華為之所以能夠戰(zhàn)勝和跨越歷史上無數(shù)次大小危機(jī)，是因?yàn)楣芾淼牧α?；它之所以能夠從一個(gè)極低的起點(diǎn)崛起成為全球領(lǐng)先的高科技企業(yè)，和它持續(xù)的管理進(jìn)步和不斷的管理變革有絕對(duì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。
早在1998年，華為創(chuàng)立的第11個(gè)年頭，任正非就講道：“未來要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，靠的不是人才，不是資金，不是技術(shù)，而是管理，只有管理將它們整合到一起，才能形成力量”，“我們只能加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)”。
他在2006年講道：“華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比什么？比效率，比成本，看誰能多活一口氣?！痹?015年的講話中，任正非講得更為明確：“我們應(yīng)該有一個(gè)嚴(yán)格有序的規(guī)則、制度，同時(shí)這個(gè)規(guī)則、制度是進(jìn)取的。
我們是以確定性來應(yīng)對(duì)任何不確定性?！边@段話的要點(diǎn)在于：毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持構(gòu)建嚴(yán)格有序的制度與規(guī)則，但制度與規(guī)則必須富于進(jìn)取性。
有一個(gè)時(shí)期，管理與論場(chǎng)流行一種觀點(diǎn)，認(rèn)為管理大于經(jīng)營(yíng)是中國(guó)企業(yè)的普遍問題，也是導(dǎo)致一些優(yōu)秀企業(yè)走向衰退的根因。這是一種概念上的混淆。經(jīng)營(yíng)與管理不是可以截然分割的關(guān)系，而且教科書上關(guān)于這二者的定義也是混沌的、莫衷一是的。
有論者認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)是對(duì)外的、面向市場(chǎng)與客戶的，管理則是針對(duì)內(nèi)部的。但事實(shí)上，在大多數(shù)的管理案例中，講到企業(yè)的“外部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”時(shí)，用的詞仍是“管理”二字，比如客戶管理、營(yíng)銷管理、銷售管理、供應(yīng)鏈管理等。
經(jīng)營(yíng)就其本質(zhì)而言，是一種企業(yè)直接針對(duì)市場(chǎng)人財(cái)物諸元素進(jìn)行整合與支配的管理行為，是一系列管理動(dòng)作的連續(xù)體。
管理貫穿于企業(yè)的全部行為之中，而無內(nèi)外之分，只有好壞之別。好的管理多多益善。華為在幾十年間為什么始終緊盯文化管理、價(jià)值觀管理不放，是因?yàn)樗暮诵膬r(jià)值觀的靈魂是“以客戶為中心”，代表著它的管理方向的不變性與永恒性。
而它的制度與流程建設(shè)也只有一個(gè)唯一的歸依：圍繞著客戶與市場(chǎng)多打糧食。它的令人眼花繚亂的一系列管理變革，其背后也貫通著一條唯一的主線：一切為了前線，一切為了客戶，一切為了多打糧食。脫離了客戶這一根本，這樣的管理當(dāng)然會(huì)妨害經(jīng)營(yíng)，妨害企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
這幾年，我曾幾次和任正非交流過看法：管理是與低效經(jīng)營(yíng)、無效經(jīng)營(yíng)斗爭(zhēng)的偉大工具，二者絕非對(duì)立關(guān)系。任正非每次的回應(yīng)是一致的：我贊同這個(gè)觀點(diǎn)。
事實(shí)上，在華為創(chuàng)業(yè)早期，任正非就明確講過，“規(guī)模是優(yōu)勢(shì)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是管理，規(guī)模擴(kuò)張的限制也是管理”，華為要“建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系”。
可見，對(duì)管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，他從來都有很清晰的認(rèn)知。他甚至說，將來華為公司“什么都不會(huì)剩下，就剩下管理”。
其次，企業(yè)和企業(yè)家必須建立對(duì)科學(xué)管理的信仰。任正非說，早期的華為是“蒙估將軍”（盲打盲試的拍腦袋管理），也有高管說，早期十年左右，公司沒人知道今年究竟賺了多少錢，只是大致曉得賺了還是虧了，“一個(gè)連數(shù)字都含混不清的企業(yè)走向海外市場(chǎng)只能挨打”，小數(shù)點(diǎn)右邊的數(shù)字往往決定企業(yè)的生死存亡，尤其在研發(fā)管理、產(chǎn)品質(zhì)量管理、財(cái)經(jīng)管理、合同管理、服務(wù)管理、物流管理等方面，千萬不可隨便“四舍五入”。
華為早在1995年就開始與西方尤其是美國(guó)多家管理咨詢公司合作，20多年付出了巨大成本，引入外腦，在企業(yè)中進(jìn)行從研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力資源到財(cái)經(jīng)、市場(chǎng)甚至后勤服務(wù)體系的全方位管理變革，使得華為從一個(gè)活力與混亂并存的“江湖”、制度與規(guī)則缺失的“游擊隊(duì)”成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)活力與秩序相融合的“正規(guī)軍”大企業(yè)，這是華為國(guó)際化與全球化成功的管理底氣所在。
構(gòu)建基于數(shù)字化之上的理性管理，代表著華為管理的現(xiàn)代性：注重事實(shí)的收集與分析，崇尚規(guī)則與流程，強(qiáng)調(diào)組織的功能與力量，強(qiáng)調(diào)從數(shù)字中萃取效率，通過數(shù)據(jù)來推演趨勢(shì)與變化……
然而，企業(yè)管理永無完美，在我們推崇基于事實(shí)和數(shù)字的理性化管理的同時(shí)，絕不能忘掉管理的目的是什么，絕不可走向理性管理的極端化。理性管理永遠(yuǎn)無法解決的挑戰(zhàn)是：組織中的士氣、紀(jì)律、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)造力、品德和勇氣如何量化？
因此，在我們信奉科學(xué)管理的同時(shí)，也要格外重視非理性管理，即文化管理的力量，企業(yè)家和管理者要始終擁有一種兩極平衡的管理思維和管理品質(zhì)。
泰勒之前，科學(xué)在管理活動(dòng)中是一種陌生的意識(shí)形態(tài)，正是泰勒和一批科學(xué)管理的開創(chuàng)者，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)走出了原始混沌，走向了現(xiàn)代化，大大提升了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，也使得管理逐漸成為一門獨(dú)立學(xué)科。
但與此同時(shí)，科學(xué)管理也呈現(xiàn)出了巨大的弊端，尤其是對(duì)人性的忽視將個(gè)體變成了“秩序的仆從”，妨害了個(gè)體的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，反過來也降低了組織效率，這又直接或間接地催生了當(dāng)代管理學(xué)家、企業(yè)家們對(duì)人性管理、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)家精神等，也即非理性管理的探索研究。理性管理與非理性管理的匯流，成為當(dāng)今東西方優(yōu)秀企業(yè)的共同特征.再次，管理創(chuàng)新是卓越企業(yè)家的使命追求。信奉管理的力量，并以管理的力量駕馭企業(yè)，是屬于每一位優(yōu)秀企業(yè)家的普遍故事：洞悉和順應(yīng)人性的欲望，激發(fā)個(gè)體對(duì)財(cái)富、權(quán)力、成就感的正當(dāng)追求，同時(shí)以制度和流程約束人的無邊欲望、非正當(dāng)訴求，悖論性地構(gòu)成了自身企業(yè)一整套豐富多彩的管理生態(tài)系統(tǒng)，從而推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張與健康成長(zhǎng)。
但卓越的企業(yè)家卻有所不同，他們不僅是經(jīng)典管理理論的尊奉者、經(jīng)典管理工具的推行者，也是傳統(tǒng)管理思想的突破者、變革者，是管理新思想、新工具的創(chuàng)新者與實(shí)驗(yàn)家。在中國(guó)企業(yè)家群體中，后者的代表性人物莫如張瑞敏與任正非。
張瑞敏不僅是一位卓越的企業(yè)改革家，也是一個(gè)虔誠(chéng)的管理學(xué)信徒。從他執(zhí)掌海爾公司始，近40年，他不僅大量系統(tǒng)學(xué)習(xí)和借鑒各種前沿管理思想和案例，而且早在20多年前就創(chuàng)新性地提出“休克魚理論”，這些年又推出“人單合一”管理新工具，這兩大管理創(chuàng)新思想不僅推動(dòng)了海爾集團(tuán)自身的健康擴(kuò)張，也被全球管理研究界關(guān)注。
任正非在創(chuàng)立華為時(shí)，一邊為生存所困，也一邊進(jìn)行著管理實(shí)驗(yàn)。在華為創(chuàng)業(yè)初期，就實(shí)行“工者有其股”的股權(quán)制度，這既是資本短缺等危機(jī)逼出來的，也帶有理想主義的烏托邦色彩。
在不斷的實(shí)踐、摸索和碰壁的基礎(chǔ)上，在早期的元制度框架內(nèi)，受熱力學(xué)第二定律的啟發(fā)，提出“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配”的創(chuàng)新管理理論，即：按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神，進(jìn)行價(jià)值分配，“給火車頭加滿油”，但也不能過度拉大分配差距。
在勞動(dòng)與資本的分配關(guān)系上，華為拒絕資本利益最大化、股東利益最大化。華為認(rèn)可和重視資本在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，但資本要節(jié)制自身的過度貪婪和短期追求。
華為堅(jiān)持勞動(dòng)者要先于和優(yōu)于股東進(jìn)行價(jià)值分配，過去30年，員工的年平均收入（包括工資、獎(jiǎng)金和福利）與股東收益之比約為3:1，華為長(zhǎng)期以此為基準(zhǔn)，動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)勞動(dòng)者與資本的利益關(guān)系。
對(duì)股東而言，正因?yàn)樗麄儗?duì)資本貪婪本性的節(jié)制和長(zhǎng)期主義追求，他們也獲得了豐厚的長(zhǎng)期回報(bào)。30多年來華為的凈資產(chǎn)回報(bào)率平均高達(dá)30％以上，股東每年都有可觀的分紅。華為真正實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)要素與資本要素二者之間的利益平衡和雙贏。
華為值得關(guān)注的另一大特征是：它的百分之百的股份為華為員工所持有，每一位股東都具有“勞動(dòng)人+資本人”的雙棲特征，沒有任何的外部財(cái)務(wù)股東，而且它的股份高度分散于13萬自然人股東（也同時(shí)是華為員工或退休員工）手中，創(chuàng)始人任正非也僅占0.75％。
華為的輪值董事長(zhǎng)制度（從輪值COO到輪值CEO，進(jìn)化到輪值董事長(zhǎng)）、干部輪崗制度、組織變革與創(chuàng)新、激勵(lì)制度創(chuàng)新等，已成為東西方管理學(xué)界感興趣的話題。
尤其是它的分配制度、輪值制度的創(chuàng)新管理實(shí)驗(yàn)，引起了歐洲一些經(jīng)濟(jì)管理學(xué)者的關(guān)注，有學(xué)者稱其為“企業(yè)治理的第三條道路”。
一個(gè)國(guó)家在它的經(jīng)濟(jì)高成長(zhǎng)期，也一般會(huì)涌現(xiàn)一批世界領(lǐng)先的卓越企業(yè)，也通常會(huì)發(fā)育形成一批創(chuàng)新的管理思想和管理案例，比如英國(guó)、法國(guó)、日本，尤其是美國(guó)。
美國(guó)企業(yè)家、管理學(xué)者在19世紀(jì)下半葉至整個(gè)20世紀(jì)，為人類貢獻(xiàn)了大約70%的管理理論，哈佛商學(xué)院貢獻(xiàn)了大約80%的管理案例。
經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展推動(dòng)了管理思想的誕生，管理思想又反過來推助了企業(yè)的蓬勃成長(zhǎng)，進(jìn)而推進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的繁榮。唯愿中國(guó)的企業(yè)家群體、經(jīng)管學(xué)者們不負(fù)中國(guó)40余年的改革開放與經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展。